〔案例〕
“我遇上个难题。”阿兰·兰德里一边叹息一边跌坐在总经理科林·斯特朗办公室中的躺椅上，科林很快就猜出了是怎么回事。这位年仅37岁、精力充沛的销售经理上任4个月之后，竟然还没有使他的销售人员振作起来。
一想起当初董事会对阿兰寄予的厚望，总经理两小时午餐后的余兴就逐渐消失了。在前任销售经理退休以后，似乎是一个使公司销售人员提高素质的好机会。公司希望他们适应现代化生产条件，成为一支富于革新和钻研精神的队伍。而唯一的难题就是要让推销中的第二号人物——58岁的和蔼可亲的达根靠边站。只要看看这3年不景气的销售数字，就连达根的朋友们也承认，公司需要任命一个新人来当销售经理，而不是达根。
阿兰诉说了他是怎样争取赢得公司20个推销员的支持的。他曾与他们单独交谈，但他们只是绷着脸保持沉默。他几次召集会议，讨论公司在销售新产品方面存在的问题。可这些推销员们只不过发一通牢骚，说一大堆俏皮话，而根本提不出有助于解决这些问题的合理建议。当阿兰指出这些新产品在国外代理商手中销路很好时，他们则强调说国内市场与国外如何如何的不同。他详细解释了那个由他推行的销售调访制度的必要性。“但他们根本就不想知道”，阿兰告诉总经理，“有些人甚至故意阻挠这个制度的实行。看完这些报告你就会明白。”说着，他把一叠报表扔在总经理的办公桌上。
科林测览了这些由区域推销员填写的活页表格，注意到其中没有一张表格是按规定的方法填写的。对于有些关于顾客接受新产品的能力问题，一些推销员甚至填上了近似谩骂的话。有一个推销员在表格上写道：“是填表格，还是搞推销？扔掉这些毫无用处的东西吧!”
接着阿兰开始说明如何实施他的宏伟计划。他要解雇6个推销员，因为他们都曾潮弄过他的询访汇报制度，并且还用别的方式阻挠他的努力。他还建议让达根也走，或者用他的话说，“让达根正式退休”。他要招聘一些有进取心的年轻人来换班，使销售人员的平均年龄从现在的5O岁降低到40岁左右。
“阿兰，你认为这种做法是不是有些激进?”科林打断他的话，“你不能一下子就解雇 l／3的推销员。你为什么不招聘两个新培训的推销员来逐步加强销售力量呢?我会批准这两个额外的人力的。不管怎么说吧，这两个人的工资也要比按你的意见而使我们所要支出的解雇费少得多。”
“按我的计划，的确会使公司支出一笔比解雇费多得多的费用。”阿兰坚持道，“为了吸引我需要的那种人，推销员的提成奖金应该增加50％。事实上，我们现在的根本问题就是销售人员工资太低造成的。我们过去招聘和培训的所有有本事的推销员为了多挣工资都离开了我们公司，而这些年来你建立起来的销售人员小组，其中都是些本事不大、难以另有高就的人。”
阿兰随后提交了一份详细的报告，计算出解雇的7个人、招聘和培训补充人员和增加一半提成奖金等费用，这将会使他的销售部门在1年之内增加40％的开支。他预计在这1年期间，销售额只能增加5％。但他补充道：“如果第二年销售额不能增加30％的话，我就辞职。”
那天晚上，总经理科林偶然碰到达根。闲聊了一会儿彼此的家庭情况后，他问道：“销售人员小组的情况怎样?“不太好。”达根蹙着眉头回答，“这些新的日常文书工作使我们的进度慢下来了。”他犹豫了一下，然后继续说：“在我们两人之间，年轻的阿兰已经使所有的人都和他作对。一些推销员用辞职来威胁。如果他们走了，你会看到他们将带走一大批客户。你不得不承认，我们的工业品正处于逐步衰退的状况。我们之所以能够提高产品的市场占有率，无非是靠我们的推销人员这些年来建立的私人联系。”
第二天，总经理科林叫财务经理仔细核算一下阿兰的计划。核算结果表明，阿兰的成本估计是相当准确的。任命阿兰为销售经理，主要是根据他创造的击中销售目标的记录。但是，阿兰对新产品如此信赖是否正确呢?达根曾经透露，推销员们没有大力推销新产品，因为它们可以作为价格较高的老产品的代用品。
再说，阿兰的计划意味着在本年度公司，将有少量的亏损，而不是预算的利润。但如果阿兰是正确的话，那就意味着在以后几年内将获得更高的利润。在树林看来，如果在第二年销售状况还不能好转，他这个总经理也就当不成了。他又推想，如果他不支持阿兰，那就只好解雇他，而任命达根为销售’经理，免得两头为难。