对大众消费品而言，销售的策略和以往相差无几，但那些产品以及销售过程复杂的行业，譬如医疗器械行业，销售队伍已经成为企业战略性的资源。某国际医疗器材的巨头(下称SS)，自1996年以来在中国市场蓬勃发展，其中国市场销售额在2003年超过10亿元；在2004年达到14亿元，并计划在2010年增至82亿元。
SS的产品包括外科、微创外科手术器、心血管介入治疗系统、血糖监测仪、妇科治疗系统、心脏导管等数十种。销售队伍的架构以产品线为基础，再按照区域进行划分，实行垂直管理。在其产品和销售都高度专业化的前提下，SS如何解决销售的科学管理这一难题？该公司的销售市场总监王晨(化名)将在此文中分享他的管理经验。
《商学院》：几乎所有企业的市场部门和销售部门都存在矛盾；销售部认为市场部远离一线，制定出来的营销策略不切实际，而市场部则认为销售部能力不济，不能很好地执行策略导致销售不力。你们公司的管理层是如何平衡这个矛盾的？
王晨：这是所有企业都存在并很难平衡的矛盾，其实也是压缩销售成本和扩大销售利润之间的矛盾。在我看来，二者难以协调的关键在于两个部门的负责人是否有合作的意愿。要平衡二者关系，很重要的，需要在这两个部门之上有一个得力的领导。一个真正成熟的销售管理者，应该能够同时担当起市场统筹的重任，不仅考虑销售任务的达成，还需要从长远的角度考虑产品和公司的战略。反之亦然，市场部要充分了解销售一线的情况。
我们公司有专门轮岗制度来保证领导人选的培养，譬如，市场总监在本职位任满3年后，再调任3年销售总监，这就形成了非常有效的训练。同时，公司长期实行定期会议，每个季度两个部门的领导人都会共同探讨当前公司最重要的市场销售策略、竞争对手的产品、公司最新的产品状况等。在制定产品的市场策略时，市场部一定要邀请销售部参与进来，让他们在市场策略中有所贡献。
《商学院》：现在的商业环境瞬息万变，企业未来的业绩不可预测，在背负着短期销售业绩考核压力的情况下，该如何保证客户利益，实现公司长期销售目标？
王晨：中国市场变化多端，远不如成熟的欧美市场那么稳定。同时，由于处于开放不久的市场经济环境中，中国市场缺少足够丰富和高度透明的数据，许多医疗方面的行业信息缺少准确性和可公开性，这样的商业环境加剧了预测长期目标的难度。
以设定阑尾炎治疗器械的销售年度目标为例。我们很难找到全国阑尾炎的手术量，一方面缺少新闻报道，另一方面也没有对外公布的完整的数据库可以搜索，唯一可以依赖的就是十年来我们自己积累的历史数据和整体市场的成长预测。所以，如何设定一个合理有效、富有激励作用的长期销售目标，对许多在中国发展的跨国企业都是难题。就SS来说，我们只能“摸着石头过河”。
客观地说，销售行为都是短视的，必须要看到短期业绩的实现，才可能预测长期目标是否可达成。所以，在业绩压力下，要做到平衡长期目标和短期目标，一是必须保证短期目标的实现；二是每年更新设定的长期目标；三是尽可能获取精准的数据。
《商学院》：刚才你谈的都是宏观做法，能否举一个具体的例子，谈谈在企业实际的销售管理中，如何把多种因素综合到企业的销售目标制定过程中去？
王晨：还是以阑尾炎类医疗产品为例，首先要明确目前全国的阑尾炎市场总量是多少。其次要了解现在阑尾炎手术中使用的产品和技术，是手术刀还是电刀？竞争对手的产品是什么？再次，还要看市场的成长趋势，随着生活水平的提高，近年来的阑尾炎发病率是不是有所下降了？由于抗生素的使用，是不是即使阑尾炎发病也不需要动手术了？最后，我还要看病人、医保系统的支付能力。
当然，在这个过程中，整体市场容量常常容易被过高或过低地评估，之前提到的数据非常重要。可以向医院、专门的信息情报公司购买消费者行为研究数据，医药行业协会也会定期发布手术数据，同时10年来，SS经年累月地从无锡、南京、北京、上海等全国的销售区域收集形成公司的数据库。
尽管很多数据很难精确化，但还是有些重要信息可以寻求。比如，某城市的每家医院床位数、每月的门诊量、国家公布的最新趋势，假设该城市有150万人、病床数是25000张，通过区域推算，拥有300万人的另外某城市病床数就是65000张。
在这个过程中，最重要的原则是，设定的销售目标必须与实际的市场容量、竞争对手的情况、市场成长趋势和支付能力相结合，销售目标制定之后，才去考虑销售团队的能力和经验，以目前的销售团队，实现这个目标需要多长时间？该增加多少销售人员？